Tuesday, February 10, 2009

De la barbari la birocraţi-partea a III-a

Perioada Profetului poate fi un moment scurt în istoria corporaţiei. De asemenea, perioada Bar­barului ar trebui să fie scurtă. Dacă stilul de conducere al unei organizaţii rămâne în pe­ri­oa­da barbară, creşterea sa va fi afectată. Conducerea trebuie să evolueze şi să înceapă o pe­ri­oa­dă de specializare, o perioadă în care sistemele şi structura prind contur, iar organizaţia se maturizează.

Din acest moment conducerea trebuie să îmbrace o altă formă. Pu­terea trebuie să fie îm­păr­ţită, să fie delegată şi să devină tot mai colaborativă. În timp ce liderii trebuie să fie în con­ti­nuă creativitate şi rapizi în acţiune, ei trebuie în acelaşi timp să dezvolte competenţe spe­ci­a­li­zate continue în producţie, servicii şi vânzări. Dacă reuşesc acest lucru, cea de-a treia etapă poa­te dura secole în ciclul de viaţă al unei civilizaţii sau zeci de ani în cazul unei corporaţii.

Primii lideri din această perioadă de specializare sunt constructorii şi exploratorii. Con­struc­torii vor clădi mijloacele interne ale unei producţii eficiente, în timp ce Exploratorii vor con­tinua să împingă organizaţia pe piaţă, extinzând graniţele de dezvoltare ale corporaţiei sau ale culturii.

Acum câţiva ani liniile aeriene People Express erau prezente în aproape toate pu­bli­ca­ţi­i­le de afaceri. Erau o companie de foarte mare succes. Fondatorul său, Donald Burr, a pre­zen­tat compania ca fiind un model în ceea ce priveşte managementul participativ, deţinerea ac­ţi­u­ni­lor de către angajaţi şi muncă în echipă. Dar strălucirea a fost de scurtă durată. Compania nu a reuşit să treacă de vârsta adolescenţei.

A avut de suferit datorită mândriei prea mari, spe­cifică unei persoane tinere cu prea mult succes. Dependentă de entuziasmul unei creşteri rapide, Peo­ple Express achiziţionează linia aeriană Frontier, plătind un preţ mult prea mare, mai ales că nu era pregătită să gestioneze in­te­grarea unei culturi străine. Şi nu a reuşit niciodată să dez­vol­te competenţe specializate în pla­­nificarea şi programarea operativă, competenţe critice în managementul unei companii ae­ri­ene. Fără aceste competenţe speciale corporaţia nu a putut supravieţui in­­diferent de cât de scă­zute erau ta­rifele sale.

Îngropată în datorii şi în strategii de piaţă confuze, People Express a fost în cele din ur­mă salvată numai prin preluarea sa de către Texas International.

Dar cazul lui Donald Burr nu este singular în eşecul de a depăşi etapa critică de la an­tre­pre­noriat la o companie matură. Mii de companii s-au topit în această etapă, nereuşind să se adapteze la noile cerinţe care decurg din creştere. Burr se poate considera ca făcând parte din trupa lui Alexandru care de asemenea a eşuat în această tranziţie.

În primele două etape de dezvoltare, creşterea este în mare măsură dependentă de liderul in­dividual, care este profetul şi barbarul. Însă, în cea de-a treia etapă, mediul – atât cel intern, cât şi cel extern – devin mult prea complexe pentru a se mai decide la nivel central.

Iniţial era loc doar pentru un Mohammed, Buddha sau Attila pe scenă într-un anumit mo­ment. Dar pe măsură ce societatea sau compania se maturizează, pe măsură ce piesa devine tot mai complexă devine tot mai vital ca mai majoritatea, poate chiar mai puţin carismaticele per­­sonaje să împartă lumina reflectoarelor. În primele două etape era avantajos ca ego-ul lide­ru­lui să se exprime în mod extins asemeni unei bune apariţii spre subalternii săi a căror bună cre­dinţă era cerută. Acum umilinţa şi reţinerea sunt necesare pentru a promova colaborarea şi con­sensul.

Ciclul de viaţă nu este niciodată un cerc perfect. Actualul progres al civilizaţiei şi al com­­paniilor este inegal, cu perioade de stagnare, urmate de răbufniri bruşte de activitate. Pro­pria noastră civilizaţie vestică este un exemplu în acest sens. Progresul a fost promovat de No­ul Mesia şi de către Apostolii săi, care au cucerit Roma şi lumea greacă. Dar acel progres a luat sfârşit la începutul Evului Mediu şi a reînviat în tim­pul Renaşterii când liderii străluciţi de­dicaţi credinţei şi monarhilor lor, au dezvoltat noi ni­ve­lu­ri de competenţe speciale în ştiinţe, ar­te, explorare şi comerţ.

În mod similar companiile se pot stinge înainte de a intra în această a treia etapă de dez­vol­tare. Perioada Profetului sau a Barbarului ar putea dura prea mult. Henry Ford şi barbarul său Harry Bennett au devenit dependenţi de putere şi control şi au fost incapabli să dezvolte o com­­panie mare şi diversificată. În contrast General Motors s-a dezvoltat dincolo de depen­den­­ţa oricărei persoane deoarece şi-a dezvoltate centre de specializare.


Sursa: Lawrence Miller, (1989), Barbarians to bureaucrats (Corporate Life Cycle Strategies), New York, Ballantine Books


1 comment:

Unknown said...

Buna, Dan!


Personal gasesc utila recomandarea facuta de tine.
Mi-a facut placere sa vad un model asa elaborat despre viata organizationala. Iti da o idee despre cat de complexa si deloc la intamplare trebuie sa fie dezvoltarea unei organizatii. Am certitudinea ca nu multi sunt antreprenorii care abordeaza business-ul dupa o schema atat de coerenta, pe baza unor principii de stadialitate si, nu multi acorda atentie "constiintei" organizatiei.

Si Deus nobiscum, quis contra nos?
Îndrăzneşte să cunoşti!
Ducit Amor Patriae
Tot ceea ce este necesar ca răul să triumfe este ca oamenii buni să stea cu mâinile în sân.
(Edmund Burke)
Încearcă să nu fii un om de succes, ci un om de valoare! (Albert Einstein)
Nu voi fi un om obişnuit pentru că am dreptul să fiu extraordinar. (Peter O`Toole)
Modestia este, faţă de merit, ceea ce este umbra pentru figurile dintr-un tablou: îi dau forţă şi relief. (La Bruyere)
Maestru este numai acela care este dăruit cu harul de a învăţa pe alţii. Cu adevărat maestru este numai cel care, având el însuşi multă bogăţie sufletească, ştie să dea tot, ştiinţă, pricepere şi suflet, fără intenţii preconcepute şi fără să aştepte nimic în schimb. (Octavian Fodor)

Talent hits a target no one else can hit, genius hits a target no one else can see. (Schopenhauer)
We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit. (Aristotle)